La grande crisi del 2008 ha spinto le aziende di tutto il mondo a serrare i ranghi e a bandire una caccia agli sprechi senza precedenti.
Ma in queste operazioni di radicale cambiamento di gestione è inevitabilmente entrata in gioco la credibilità del management: gli stessi che hanno gestito, o meglio “ingestito”, l’era delle vacche grasse sono stati ora chiamati a mettere i panni dei rigorosi normalizzatori.
Tagli lineari, ritardi sistematici nel pagamento dei fornitori, disdetta di tutti i contratti precari, messa in cassa e in mobilità delle maestranze. Una politica del si salvi chi può, attuata con la più semplice delle ricette: il drastico passaggio dalla tolleranza al rigore, in cui si perde ogni ragionevole distinzione tra costi e investimenti, e tutto diventa ossessivamente costo.
Dalla carta igienica alla formazione e alla ricerca, salvo il livello delle retribuzioni apicali e quello degli MBO, indispensabili leve per il conseguimento di obiettivi così ambiziosi.

 

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Il rischio evidente è che, una volta fuori dal tunnel, l’impresa perda ogni capacità di decollo.

Il punto è che non si può essere manager per tutte le stagioni: chi ha gestito con lo stile ammiccante e collusivo degli anni grassi difficilmente padroneggia le competenze che servono per mettere in sicurezza l’impresa e guidarla fuori dal tunnel. Quando, come sta accadendo in questi anni difficili, a franare è l’intero sistema, dentro e fuori l’azienda, non ci sono ricette e procedure di emergenza da attivare.
Occorre generare dentro l’organismo aziendale e anche fuori, nel contesto in cui esso vive e si muove, un comune sentire: la percezione di una meta raggiungibile nonostante le avversità.
Occorre saper svelare con precisione e realismo le opportunità nascoste tra le pieghe della crisi, costruire il futuro prossimo facendo leva sui valori condivisi, sulla partecipazione più che sul controllo.

E’ questa una nuova competenza, che certamente attiene alla dimensione della leadership, ma che più specificamente possiamo definire come capacità di ascolto e guida organizzativa. Difficile che sia nelle corde di un certo tipo di manager di ieri, se è vero che la credibilità personale e le “virtù” ne sono le precondizioni.

L’ascolto organizzativo è appunto capacità di sentire il battito del cuore aziendale e, a partire da quello, di costruire relazioni di lungo termine con i propri stakeholder, a cominciare dai collaboratori.
L’onestà è la virtù che lo sorregge. Come ci ha ricordato il Cardinal Martini nel suo  “Viaggio nel vocabolario dell’etica”, scritto negli anni di tangentopoli: onesto deriva da «onore», e onore è sia la buona reputazione di cui si gode all’interno di un gruppo sociale, sia l’intima consapevolezza della propria dignità. È qui la condizione per essere veri manager, campioni di ascolto e di guida delle persone e dell’organizzazione.